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Devido à entrada de mais marcas no universo NOV Automóveis, vamos assistir a uma mudança de instalações com novos serviços?
A empresa tem presença em Leiria, em Pombal, em Caldas da Rainha, em Tomar e Santarém. Leiria é o ponto principal, e a seguir aparecem Santarém e Caldas. Tomar e Pombal vão ser locais mais focados no nosso negócio de usados, além de, ali, continuarmos como reparadores autorizados da Peugeot. Nos outros pontos, temos também as novas marcas. Na LPM, em Leiria, ficámos, além da Peugeot, com a Opel, Fiat, Fiat Professional, Abarth e Jeep, o que irá obrigar a ter outra capacidade, principalmente em termos oficinais.Por isso, neste momento, o que nos preocupa é a qualidade do serviço prestado no após-venda. Como agora está tudo interligado, queremos ter algo que faça sentido, seja em termos de estacionamento, de exposição de usados e com tudo o que faz o negócio girar. No próximo ano, temos planos para instalações novas, onde vamos juntar todas as marcas que temos em Leiria. Nas Caldas da Rainha, este mês, nas instalações actuais, fizemos uma expansão e obras, para acolher a Fiat e a Opel, além da Peugeot, Ford e Kia, Isuzu, Maxus e Piaggio Comercial. Em Santarém, temos Peugeot, Opel, Fiat, Fiat Professional, Volvo e a Ford, sendo que esta última marca é representada pela Lizdrive. O Grupo Nov Automóveis é uma holding, com quatro empresas: a LPM, a Lizdrive, a Rentlei, empresa de aluguer operacional de viaturas e rent-a-car, a Socarros, que além de fazer a gestão do nosso património, tem a representação da Isuzu, da Piaggio Comercial e da Maxus.
Em Leiria, o grupo ficou com todas as marcas do Grupo Stellantis (resultante da fusão entre a PSA com a Fiat Chrysler)?
Sim, com todas, excepto a Citroën e as marcas premium DS e Alfa Romeo. Temos uma lógica de expansão, queremos aumentar a nossa quota e a nossa presença nas nossas áreas de actuação, que são os distritos de Leiria [LER_MAIS]e de Santarém. Na Nov Automóveis, contamos, este ano, reforçar as equipas com cerca de 30 trabalhadores. Em 2025, deveremos ter mais de 200 colaboradores.
Os reforços são para que áreas?
Principalmente comercial e após-venda, que são as que têm contacto com o público, para podermos dar resposta à presença das novas marcas. Aumentámos o nosso parque automóvel, e vamos, como consequência, ter um aumento das nossas entradas em oficina. Somos uma empresa que faz 25 anos este ano. Fundámos em 1998 a LPM, e, de forma consistente, fomos reforçando a nossa operação, em Leiria e em Santarém. O sector automóvel está a mudar muito e acreditamos que há uma tríade perfeita, entre a nossa empresa, os nossos colaboradores e os nossos clientes.
Vai continuar a haver reformulação no mercado, até nas outras marcas?
Devido à nova legislação europeia, com o block exemption, houve a necessidade de as marcas se reorganizarem na distribuição, numa lógica da concorrência. A maioria optou por um modelo de agência, onde o fabricante tem mais responsabilidades e o retalhista perde responsabilidade de stock e de tudo o que são os investimentos de sinalética exterior. Estamos ainda a perceber como isto vai funcionar. A ideia é maximizar a rentabilidade dos agentes que estão no mercado e, ao mesmo tempo, aumentar a satisfação do cliente. Por outro lado, temos uma ameaça das marcas chinesas, que já não têm a falta de qualidade percebida que tinham antigamente. São carros que se posicionam de forma competitiva no preço. As características destes produtos são muito apelativas e estamos ver algumas marcas a entrar no mercado, como a BYD e a Aiways, por exemplo. Nós temos a Maxus, que é uma marca chinesa de viaturas comerciais eléctricas. A Polestar já está mais próxima deste modelo de agenciamento, onde existe quase uma compra directa do cliente à marca, e o retalhista funciona como um intermediário que auxilia o cliente a tomar a decisão, tem a parte do test drive, tem a parte da entrega e os serviços de após-venda. Em simultâneo, a encomenda é feita directamente à fábrica e nós acabamos por ter menos interferência. Os nossos contratos antigos, que eram um franchising, a partir de 2027, passam a ser uma coisa mais directa. Vamos ter um conceito de vendas directas e online. Nós acabaremos por ser intermediários de aconselhamento, de test-drive, de entrega da viatura e de serviço após-venda. Vamos ter a necessidade de conhecermos ainda melhor os clientes, de estamos mais próximos deles e de termos um tratamento completamente diferenciado. O vendedor do futuro não tem de ser jovem em idade, mas alguém que se actualize constantemente e que tenha a capacidade de aconselhar o cliente no momento de decisão. Neste momento, já mais de 90% das vendas são iniciadas online e o cliente chega aqui já com mais informação do que o próprio vendedor. A nossa equipa de vendas tem de ter a capacidade de ser relacional, de criar empatia, de conseguir perceber aquele último ponto que falta, que parece um detalhe… O carro, continua a ser a segunda compra mais importante da vida do ser humano, além da casa. Numa decisão destas, o cliente ainda quer a validação final de um humano, seja para a cor, seja para a opção de financiamento, seja para a motorização. O vendedor tem de ser um conselheiro com uma capacidade relacional diferenciada, com conhecimento e capacidade técnica para lidar com clientes cada vez mais conhecedores.
Os últimos números da ACAP mostram que já há mais pessoas a comprar eléctricos do que carros com motores convencionais. Os clientes ainda têm dúvidas com os novos carros?
É uma tecnologia que é recente e como é lógico, os clientes têm dúvidas. Há quem tenha uma preocupação ambiental, mas é uma pequena parte, mas crescente. Actualmente, a maior fatia dos eléctricos vendidos é para empresas, devido aos incentivos fiscais para viaturas eléctricas e híbridas. Já começámos a ter pessoas que olham para a aquisição de um eléctrico como um todo e para o custo total de utilização. Se formos só pelo preço da viatura, ela é mais cara do que uma a combustão. Mas o custo total de utilização, efectivamente é mais barato e as manutenções e a energia são mais baratas. Há uma passagem grande de viaturas a gasóleo para as viaturas a gasolina e a maioria das marcas, de forma progressiva, está a descontinuar esses motores. Temos híbridos plug-in, soluções para quem precisa de algo um bocadinho mais flexíveis nos percursos citadinos e, se se precisar de fazer uma deslocação mais longa, não se precisa de estar preocupado em fazer a gestão da viagem. Depois temos quem, efectivamente, utiliza os eléctricos. Funciona cada vez melhor nos percursos citadinos, porque há uma mudança de mentalidade que obriga a um planeamento e, quase todas as marcas, têm aplicações que fazem a gestão da viagem, indicam onde o carregamento disponível e o preço. Não tenho dúvidas com o investimento feito na electrificação e como há mais oferta, os custos vão baixar.
As principais marcas queixam-se de que as normas do Euro 7 são impossíveis de cumprir até 2025 e que não será possível produzir carros de gama baixa e média com as imposições europeias…
É um debate que vai continuar. Inclusive o presidente da Stellantis veio colocar um bocadinho em causa esta transição energética acelerada. Se é verdade que uma viatura eléctrica já satisfaz as necessidades a mais de 70% dos clientes, ainda temos muitos clientes profissionais e empresariais que não têm esta flexibilidade, pelo número de quilómetros que fazem e pelo tempo. A maior parte das pessoas percorre cerca de 70 quilómetros por dia e o carro eléctrico com menos autonomia que temos, permite à volta dos 320, mas ainda não podermos chegar a um ponto de carregamento e, em cinco minutos, termos a viatura atestada – como nas viaturas a combustão. Para lá caminhamos e a maioria já carrega 80% em 15 minutos. Além disso, falta aumentar a capacidade das infra-estruturas de carregamento para dar resposta ao aumento de eléctricos em circulação. Se o carregador está avariado, se só houver dois na estação de serviço, e se alguém estiver à frente, já não estaremos 15 minutos à espera. Se a fila for longa, será pior. Não sei como vai ser o próximo Orçamento do Estado.
A Nov Automóveis planeia representar mais marcas, entretanto?
A nossa estratégia passa por aumentarmos a nossa representação nos distritos de Leiria e de Santarém. Acabámos de receber estas marcas e estamos concentrados nelas. Como é lógico, vamos olhar para o mercado e perceber se temos oportunidades, porém, numa lógica de sustentabilidade financeira. Não vamos entrar em devaneios, porque o sector automóvel é difícil, embora dinâmico e divertido, mas com margens curtas. Temos de ter um equilíbrio muito grande.
Tem 29 anos e é administrador de uma empresa que vale milhões. Como foi o seu percurso profissional?
Comecei há sete anos na empresa, quando terminei o curso de Gestão. Já tinha este bichinho, através da minha família… não sou um aficionado em automóveis, mas adoro a gestão de pessoas. Comecei por baixo e quando terminei o curso, não tinha a ideia de vir para o sector automóvel. Em 2017, ficámos com a representação da Ford em Santarém, além da Peugeot e da Volvo, que tínhamos desde 2010. Disseram-me que precisavam de alguém que fizesse assistência comercial e que acompanhasse o chefe de vendas e os vendedores nesta nova marca. Foi assim que cresci lá, em Santarém, numa lógica de conhecer o negócio, de estar próximo dos mecânicos, dos vendedores, e de perceber os processos porque o sector tem muita especificidade e complexidade. Quando saímos da escola pensamos que temos um curso e é maravilhoso, mas, efectivamente, o primeiro dia de trabalho é o início do resto das nossas vidas e quando começamos a aprender qualquer coisinha. Em Santarém, ainda passei pela Volvo e Peugeot e, depois, houve uma oportunidade aqui no departamento de marketing em Leiria, onde temos a nossa sede. Inscrevi-me num mestrado também em Lisboa, em Gestão de Informação, com a especialização em Marketing, ao mesmo tempo que trabalhava. É uma área que me apaixona porque trabalhamos como podemos chegar às pessoas e podemos responder e superar as suas expectativas. Depois disso, tive a oportunidade de ficar responsável pelas nossas concessões de Santarém, e foi mais uma aprendizagem. Só conseguimos perceber o negócio se estivermos junto da fonte das decisões que são as pessoas de contacto com o cliente: os mecânicos, os vendedores e os recepcionistas. É o mais difícil porque qualquer chefe que se feche num gabinete e que espera que as coisas vão acontecendo, tem a vida mais facilitada em termos pessoais porque não se expõe. Mas o líder que se expõe ao erro e à crítica tem uma capacidade muito maior de evoluir.
Como se faz a gestão de conflitos?
É muito difícil. Mas é entusiasmante para alguém com 29 anos que gere pessoas com um ano de empresa e outras que têm 25. Há factores de motivação para lá do salário, como a forma como a empresa trata os colaboradores e o ambiente interno. No caso dos conflitos, não há uma resposta universal. Temos duas ou três pessoas à nossa frente e tentamos perceber as circunstâncias, tentamos meter-nos no lugar do outro. Já nas decisões de improviso e de impulso tem de existir uma estratégia bem definida por detrás. Felizmente, pertencemos a um grupo com uma estratégia e uma forma de organização bem definidas. Somos um grupo multi-variado com empresas do automóvel, à construção, ao ambiente, à comunicação e ao turismo, que passou por uma fase onde existiram aquisições e uma aculturação de novas equipas. Mas o nosso sistema de avaliação de satisfação dos colaboradores, a avaliação de desempenho e como as comissões executivas estão organizadas fazem com que estejamos mais tranquilos.
